Al­gengt að starfs­fólk læri ekki af mis­tökum

Erfiðara er að læra fyrir alvöru af mistökunum þegar þau eiga sér stað.

Í grein sem birt var á Harvard Business Review eru eftirfarandi atriði nefnd sem algeng viðbrögð við því þegar mistök verða.

• Að kenna einhverjum um
• Að upplifa óréttlæti (að eitthvað hafi gerst vegna þess að eitthvað var ekki réttlátt….)
• Fyrirsjáanleg – vandamálin voru augljóslega til staðar (á sérstaklega við um mistök sem eru gerð vegna þess að til dæmis verkferlar eru ekki nógu skýrir eða nægilega vel farið eftir þeim og svo framvegis)
• Fordæmalausar aðstæður – eitthvað sem aldrei hefur gerst áður og í ólgusjó erfitt að átta sig á því hver lærdómurinn á að vera af því sem kom upp eða gerðist
• Þekkingarleysi

Í grein á FastCompany bendir greinahöfundur líka á þá staðreynd að þegar mistök koma upp, kalla þau oft á mikil tilfinningaleg viðbrögð hjá okkur. Þess vegna sé best að ná áttum fyrst, róa aðeins taugarnar og velta því síðan fyrir okkur, hvernig best er að bregðast við þannig að lærdómur sé dreginn af því sem gerðist.

Stóra málið er hins vegar:  Hvernig geta vinnustaðir byggt upp þá menningu að almennt horfi starfsfólk á mistök sem eitthvað til að læra af?

Þekkt staðreynd er að það sé að miklu leyti undir stjórnendum komið að svo sé. Þá ekki síst þeim sem leiðir í brúnni.

Því ef leiðtoginn sjálfur er ekki líklegur til að sýna jákvæð og uppbyggileg viðbrögð við mistökum, eru litlar líkur á að starfsfólk geri það á vinnustaðnum almennt.

Lítum á nokkur atriði sem sögð eru skipta máli:

Sálfræðilegt öryggi: Starfsfólk verður að upplifa andrúmsloft vinnustaðarins þannig að það sé öruggt fyrir fólk að segja frá, ef eitthvað fer úrskeiðis.

Fyrirsjáanleiki: Verkferlar eru dæmi um leið til að forðast mistök. Gallinn er bara sá að oft eru það þessi litlu nánast ósýnilegu atriði sem geta komið upp og galdurinn snýst því svolítið um að finna hvernig hægt er að spotta þessi atriði líka.

Góð dæmisaga er frá Ford bílaframleiðandanum í Bandaríkjunum en hún er svona:

Árið 2006 bættist við nýr stjórnandi til Ford, Alan Mulally og eitt af því fyrsta sem hann gerði var að innleiða litakerfi sem skiptist í þrjá liti: Gult, rautt og grænt. 

Græna ljósið þýddi þá auðvitað verkefni sem voru í góðum farvegi og að ganga vel. Gul verkefni sem mætti athuga betur og Rauð verkefni sem þyrftu fyrir alvöru nánari athugun.

Á fyrsta stjórnendafundi sínum kallaði Mulally eftir litakóðum frá teyminu og fékk ekkert upp á borðið annað en allt grænt.

Það var ekki fyrr en hann spurði einfaldlega hreint út: Er virkilega ekkert sem er ekki að ganga eins vel og skyldi? Sem hann fékk eitt gult merki um verkefni.

Mulally brást við með klappi. Hrósaði viðkomandi fyrir gula spjaldið og segir sagan að eftir þetta, hafi allir fundir Mulally einkennst af mjög litríkum verkefnum.

Það sem læra má af þessari sögu er einkum tvennt: Annars vegar einfalda leið til að reyna að draga fram umræður og nánari skoðun á því ófyrirsjáanlega: Lita-kóðar. 

Hins vegar hversu miklu máli skiptir að yfirmenn séu meðvitaðir um það sem markmið að efla þá menningu innan vinnustaðarins að mistök séu til þess eins að læra af og gera betur.

Upplýstar ákvarðanir: Enn eitt atriðið er síðan að taka upplýstar ákvarðanir og sýna aga í því að ákvarðanir séu teknar að vel íhuguðu máli. Til þess að það sé mögulegt, þarf að liggja fyrir góð greining þannig að stuðst sé við gögn um það hvað best sé að gera.

Oft vilja teymi drífa sig í gegnum þennan hluta. Jafnvel að sleppa þeirri vinnu sem felst í að vinna vel úr gögnum og greina. En góðir hlutir gerast hægt og það telst margsannað að undirbúningsvinna er alltaf líkleg til að skila meiri árangri. Þótt hún virðist svolítið taka tíma í upphafi.

Að hrósa fyrir tilraunir: Í atvinnuauglýsingum er oftar en ekki talað um frumkvæði sem eftirsóttan eiginleika starfsfólks. En hvað er frumkvæði nema það sé fyrir alvöru virkjað innan vinnustaða? Að efla þennan eiginleika í starfsfólki þýðir líka að hrósa þarf fólki fyrir tilraunir og leiðir til lausna, þótt þær gangi ekki alltaf upp.

Því hvernig annars eigum við að læra að gera betur?

Að gera eitthvað sem er ekki frábært: Í nýsköpun er talað um prótó-týpur og í sjónvarpsframleiðslu er talað um pilot-þætti. Í raun er hér verið að tala um leiðir fyrir vinnustaða að leyfa sér að búa eitthvað til eða standa fyrir einhverju, þótt það takist ekki 100%.

Hér snýst málið um að gleypa ekki fílinn í heilu lagi, heldur að leyfa okkur að prófa okkur aðeins áfram. Það sem virkar höldum við áfram með. Það sem virkar ekki sem skyldi, hættum við með eða breytum þannig að það virki betur.

Til þess að þetta sé raunhæf leið, skiptir máli að hlutir eins og sálfræðilegt öryggi og góð samskipti séu til staðar, hrós fyrir tilraunir og uppbyggileg viðbrögð við því sem betur má fara.

Því annars er hætta á að við bregðumst við í tilfinningalegu uppnámi, förum í vörn eða kennum öðrum upp og svo framvegis; eins og listað var upp hér að ofan um algeng viðbrögð við mistökum.