Umræða starfsfólks oft óvægin og persónuleg en kúnstin að halda alltaf áfram

Rannsóknir sýna að 80% vinnustaða ná ekki að innleiða stefnu í kjölfar stefnumótunarvinnu. Þó er algengt að fyrirtæki ráðist í slíka vinnu, en svo virðist sem úthald og aga skortir: Á endanum er lítið um stórtækar breytingar.

Svo hefur ekki verið hjá Fríhöfninni, en Þorgerður var ein fyrirlesara á Strategíudeginum í gær, sem haldinn var í sjötta sinn og í þetta sinn undir yfirskriftinni Hetjusögur úr atvinnulífinu.

„Í dag sjáum við að árangurinn er að skila sér. Fjöldi starfsmanna á vakt er í takt við álagsdreifinguna á flugvellinum, fjöldi afgreiðslna hefur fjölgað, hærra hlutfall farþega verslar hjá okkur og kaupa fyrir hærri upphæðir að meðaltali en áður. Þá er launakostnaður ekki að vaxa umfram tekjur lengur eins og var,“ segir Þorgerður meðal annars um það, hver uppskeran getur verið þegar vel tekst til við að innleiða stefnu, þótt það reyni á.

Þegar súkkulaðið bráðnaði

Þorgerður er með BA og Cand.Psych gráðu í sálfræði frá Háskóla Íslands og hefur lokið PMD stjórnendanámi frá Opna háskólanum. Þorgerður tók við sem framkvæmdastjóri Fríhafnarinnar í lok árs 2014, en þess skal getið að Fríhöfnin er rekin sem sjálfstætt dótturfélag í eigu ISAVIA og nær því aðeins til þriggja verslana á Keflavíkurflugvelli sem selja hefðbundnar fríhafnarvörur .

Markmið breytinganna var að færa Fríhöfnina frá því að vera stofnun í framsækið þjónustufyrirtæki og segir Þorgerður hana fljótt hafa áttað sig á því í framkvæmdastjórastarfinu að framundan væri grettistak í breytingum.

„Þegar að ég hef störf sem framkvæmdastjóri var það tímabil hafið á flugvellinum að mikil aukning var á farþegafjölda á mjög stuttum tíma. Fleiri flugfélög voru farin að fljúga til Íslands og álagið á starfsfólk Fríhafnarinnar var mjög mikið. Staðan var þannig að við vorum svolítið mikið að redda okkur, alltaf að reyna að ná í skottið á okkur sjálfum og nánast eina úrræðið var að bæta við fólki.“

Hún segir rekstrartölur þó hafa sýnt að ekki voru forsendur til að ráða alltaf fleira og fleira fólk, launakostnaðurinn jókst umfram tekjurnar.

Það sem gerði þó útslagið var súkkulaði sem bráðnaði í Fríhafnarversluninni!

„Það var nýr súkkulaðistandur í versluninni gaf frá sér of mikinn hita þannig að allt súkkulaðið í honum bráðnaði ,“ segir Þorgerður og hlær.

„Þetta gerði í rauninni útslagið því að í ljós kom að það bar enginn ábyrgð á bráðna súkkulaðinu. Í versluninni störfuðu ýmsir stjórnendur og fólk með sín skilgreindu ábyrgðarhlutverk. En ekkert af þeim náði til þess þegar eitthvað svona óvenjulegt gerðist.“

Úr varð að Þorgerður hefur samband við Strategíu og segir:

„Mig vantar nýtt skipurit.“

Sem auðvitað við nánari skoðun, var aðeins lítill hluti af þeirri vinnu sem þurfti að ráðast í til þess að raunverulegar breytingar yrðu innleiddar og rekstrinum snúið við.

Loks var ráðist í allsherjarstefnumótun sem starfsfólk tók þátt í. Og eins og margir vinnustaðir þekkja, varð úr þessu plagg með háleitum og góðum markmiðum.

En þarna voru aðeins fyrstu skrefin tekin, því erfiðasta vinnan var eftir: Að innleiða breytingarnar samkvæmt þeirri stefnu og framtíðarsýn sem þarna var mótuð.

Gjaldþrot Wow og Covid

Þorgerður segir stefnumótunarvinnuna reyndar strax hafa skilað sér að einhverju leyti, því í henni voru nokkrar ólíkar sviðsmyndir teiknaðar upp miðað við að alls kyns hlutir gætu gerst.

Allt frá því að súkkulaði bráðnaði í verslun yfir í aðrar og stærri ytri áskoranir.

Stuttu eftir að þessari vinnu var lokið, fór Wow á hausinn og Max flugvélar voru kyrrsettar.

Og um tveimur árum síðar, skall á heimsfaraldur þar sem allt lokaði á tveimur vikum.

„Þarna breyttist margt hjá okkur á örskömmum tíma. Þrot Wow hafði mikil áhrif og þótt enginn hefði getað ímyndað sér að heimsfaraldur eins og Covid skellti öllu í lás á aðeins tveimur vikum, gerðist það þó. En sem betur fer var ein sviðsmyndin okkar sú að sýna hvernig við gætum brugðist við ef verslunin stæði allt í einu tóm.“

Stærsta fyrirséða verkefnið í innleiðingu stefnunnar var breyting á vaktarkerfinu þannig að mönnun starfsmanna væri í meira samræmi við álag á flugvellinum.

Mér var sagt að það væri ekki hægt að breyta þessu vaktarkerfi. Það hefði verið svo lengi við lýði og væri einfaldlega samofið samfélaginu. 

Þessu mætti ekki hagga,“ 

segir Þorgerður og bætir við:

„Við fórum samt í þessar breytingar enda stór forsenda í því markmiði að gera Fríhöfnina að þjónustuvænu fyrirtæki til framtíðar og skila arðsömum rekstri. Fyrstu skrefin tókum við í Covid og eftir á að hyggja held ég að það hafi hjálpað okkur mjög mikið að svo var raunin. Því eins og hjá svo mörgum, þurftum við að fara í uppsagnir og vorum því með minni hóp starfsmanna í því ferli. Eftir Covid hófust ráðningar að nýju en það er þá allt starfsfólk sem þekkir ekkert annað en nýja vaktarkerfið.“

Góðu ráðin

Þorgerður segir verkefnalistann auðvitað hafa verið langan sem fylgja þurfti eftir og margt á honum breyttist í forgangsröðun vegna breyttra aðstæðna sem upp komu, til dæmis vegna Covid.

„Kúnstin er samt sú að halda alltaf áfram innleiðingunni. Sviðsmyndirnar nýttust okkur til að bregðast við ólíkum aðstæðum, sumum verkefnum seinkaði á meðan önnur voru tekin fram fyrir og svo framvegis. En við héldum alltaf áfram og það er á endanum það sem skilaði okkur árangri.“

Eitt af því sem kom Þorgerði á óvart var hvað breytingarnar reyndust erfiðar þegar kom að starfsfólki því mótspyrnan var mikil, sérstaklega vegna breytinga á vaktarkerfinu.

Starfsfólkið hafði tekið þátt í vinnuhópum og stefnumótunarvinnunni þannig að andstaðan við innleiðingunum kom mér að vissu leyti á óvart, hún var svo mikil. 

Og þar gat umræðan verið mjög óvægin og persónuleg, jafnvel að ég væri einfaldlega að eyðileggja fyrirtækið. 

Hins vegar skiptir mjög miklu máli í svona verkefni að stjórnin sé vel upplýst í öllu ferlinu.

 Ef svo hefði ekki verið hjá okkur, gef ég ekki í hver útkoman hefði verið því sumir voru ófeimnir við að láta hvern sem er heyra að allt væri að fara fjandans til.“

Þorgerður segir líka mikilvægt að missa aldrei sjónar af markmiðinu.

„Við í stjórnendateyminu studdist við það að nota markmiðið okkar eins og möntru. Að ætlunin væri að gera Fríhöfnina að framsæknu þjónustufyrirtæki og með því að endurtaka það eins og möntru þegar á þurfti að halda, var auðveldara að halda fókus og muna hvers vegna við værum að leggja þetta allt á okkur. Því breytingar taka á.“

Þorgerður segir það líka nýtast vel að fara í góða gagnaöflun. Til dæmis var gerð ítarleg álagsgreining á vinnustaðnum og þar sáust strax tækifæri til þess að draga úr yfirvinnu og fleira.

„Annað sem ég myndi benda á er að þótt það skipti rosalega miklu máli að fylgja eftir áætlun um innleiðingu, þá er líka mikilvægt að kunna að gefa eftir þegar það á við.“

Sem dæmi segir Þorgerður.

„Gamla vaktarkerfið okkar kallaðist A og B og í raun skiptist það ekki aðeins í tvo vaktahópa, heldur voru þetta nánast eins og tveir ólíkir vinnustaðir þar sem starfsfólkið þekktist lítið innbyrðis á milli hópa. Þegar verið var að leggja niður þetta vaktakerfi var ætlunin að vera með starfsmannapartí sem hópefli og að allir væru þá saman. Sterk krafa kom þó upp frá starfsfólkinu um að A og B vaktahóparnir fengju að halda sitthvort partíið eins og alltaf hafði verið og líta á þetta sem lokahóf. Við létum undan þessu þó að það væri ekki í takt við þá hugmynd sem lagt var upp með. Það er mikilvægt að hlusta og og gefa aðeins eftir, því að auðvitað er þetta álag á allan hópinn þegar verið er að breyta miklu.“

Þá segir Þorgerður mikilvægt að stjórnendur hafi hugfast að innleiðing á stefnu sé langhlaup.

„Við erum enn í miðri á og verkefninu er engan veginn lokið. En stóru breytingarnar eru að baki og það getur líka verið mikilvægt að við horfum reglulega í baksýnispegilinn til að rifja upp hvað okkur hefur tekist að áorka miklu því það gleymist oft í amstri dagsins. Í sumar voru stöðugildi til dæmis 30% færri en sumarið 2018, þótt tekjur hafi aukist og starfsmannabreytingar hafa verið miklar, líka í stjórnunarteyminu. Hlutirnir taka vissulega lengri tíma en maður sér kannski fyrir sér í upphafi. En svo lengi sem maður heldur sig við markmiðin og verkefnalistann þótt tímalína breytist, fer árangurinn að skila sér og hjá okkur sjáum við það í öllum mælikvörðum að við erum klárlega á réttri leið.