„Salan var al­gjör­lega háð því hvað Þór­ólfur sagði á fundum“

Nýverið hlaut fyrirtækið sinn fyrsta styrk frá Tækniþróunarsjóði, enda segir Maron margt á döfinni næstu mánuði og misseri, sem þó er ekki hægt að útlista um hér.

„Við fengum líka styrk frá Evrópusambandinu árið 2021 fyrir verkefni sem lauk nýlega og fól í sér að vinna með flugmálayfirvöldum Evrópu, Boeing og fleiri aðilum í undirbúningi fyrir flug sjálfstýrðra og fjarstýrðra loftfara yfir borgum Evrópu. Reglugerð þessu tengt er nú í smíðum. Svona þróunarstyrkir hjálpa mikið og ég er mikill talsmaður þess að styrkir hér heima styðji við að verðmætasköpun starfa og þekkingar haldist á Íslandi,“ segir Maron og bætir við:

„Á Íslandi skapar verslun til dæmis um tuttugu þúsund störf og líklega um sjö til tíu þúsund störf í veitingageiranum. Þetta er afar mikilvægt fyrir samfélagið og getur verið fljótt að fara. Facebook og Google færðu til dæmis stóran hluta af markaðsfjármagni erlendis og Airbnb og Booking eru dæmi um fyrirtæki sem taka drjúgan skerf af fjármagni ferðaþjónustunnar hér. Þess vegna finnst mér mikilvægt að hér sé unnið að því að búa til samkeppnishæfar lausnir á þessum markaði.“

Ólíkir en góðir vinir

Svo sannarlega var margt öðruvísi í netumhverfinu þegar þeir Maron og Helgi stofnuðu fyrirtækið með eiginkonum sínum, en það var árið 2011.

„Ég sé reyndar aldrei fyrir mér að fyrirtækið eigi að vera stærst. Heldur frekar best og þegar við erum búin að byggja upp hinn fullkomna markað hér heima, þá er kominn tími til að huga að útrás,“ segir Maron sem frá í fyrra hefur haldið um stjórnartauma fyrirtækisins, þar sem Helgi hætti og leitaði á önnur mið.

„Hann var búinn að lofa sjálfum sér að hætta fyrir fimmtugt og stóð við það,“ segir Maron og brosir.

Maron segir styrkleikana þeirra af ólíkum toga. Helgi sé manna bestur þegar kemur að góðum samskiptum. Þar einfaldlega komist fáir með tærnar þar sem hann hafi hælana.

„Sjálfur byrjaði ég hins vegar sjö ára að grúska í tölvum og netkerfum og hef í rauninni gert það allar götur síðan. Enn í dag tek ég mér tíma til að skoða hvað er að gerast nýtt í heiminum í tækni, ef maður gerir það ekki, úreldist þekking fljótt.“

Félagarnir fóru þó ekki í viðskipti saman neitt strax og vinskapurinn hófst fyrir rúmum tuttugu árum. Sem betur fer að sögn Marons, því áhugi á netverslun kviknaði uppúr aldamótum og hefði eflaust getað farið illa með tillit til netbólunnar sem sprakk eða bankahrunsins síðar.

„En við vorum samt snemma með hugmyndir um að fara í eitthvað saman tengt netinu. Það lá eiginlega fyrir strax þá.“

Árin áður en aha.is var stofnað starfaði Helgi hjá CCP og Maron í sjávarútveginum, þá búsettur í Ástralíu og síðar Króatíu um tíma.

Farið af stað

Það var í matarboði árið 2010 sem alvara fór að færast í umræðuna. Maron og Helgi voru þá að ræða um velgengni Groupon í Bandaríkjunum, sem á þessum tíma var að vekja heimsathygli. Groupon er má segja markaðstorg á netinu, sem tengir fyrirtæki og viðskiptavini saman með tilboð og vörusölu.

Netverslun á Íslandi var þó ekki langt komin og þótt hún sé mun lengra komin í dag, segir Maron hana þó enn skammt á veg komin.

„Auðvitað eru margir að gera hlutina rosalega vel. En á heildina litið eru of mörg fyrirtæki of skammt á veg komin en það er ekki aðeins á Íslandi heldur víðast hvar í heiminum.“

Hvers vegna þó?

„Það er vegna þess að netverslun hjá svo mörgum er ekki farin að ná þeim rekstrarárangri sem hún á að gera. Netverslunin sjálf er eins og búðargluggi, en kostnaðurinn við hverja pöntun er allt of hár,“ svarar Maron.

En hvernig gekk þegar þið fóruð af stað?

„Við tókum ákvörðun um að sjá hvað myndi gerast á sex mánuðum. Ef hlutirnir væru að virka að þeim tíma liðnum, þá myndum við halda áfram, annars ekki. Markmiðið var að ná tíu þúsund viðskiptavinum á þeim tíma.“

Fyrirtækið var stofnað 8.apríl og skemmst er frá því að segja að tíu þúsundasti viðskiptavinurinn kom 1.nóvember, rétt rúmu hálfu ári síðar.

Maron segir að upphafið hafi þó einkennst af alls kyns byrjendamistökum.

„Árið 2012 gerðum við til dæmis þau stóru mistök að leigja lager. Sú reynsla fór strax í mistakabankann enda vorum við fljótir að átta okkur á því að það voru tugir heildsala og innflutningsfyrirtækja sem kunnu lager- og birgðahald mun betur en við.“

Í kjölfarið var ákveðið að einbeita sér alfarið að netinu eins og ætlunin var í upphafi.

„Enda erum við í grunninn tæknifyrirtæki sem vinnur við að smíða hugbúnað. Okkar kjarnastarfsemi felst því í að vera með heildarlausn fyrir netverslun og heimsendingu.“

Djöfullegt þegar Covid skall á

Eftir að aha.is hóf að senda veitingar heim árið 2014 fólust fyrstu áfangasigrarnir í að fá sífellt fleiri veitingastaði til að taka þátt. Snemma var markmiðið sett á matvöruverslanir en sú þróun tók lengri tíma.

„Við vorum mikið að reyna að sannfæra menn um að vera með og í kringum 2014-15 vorum við með eina litla verslun sem hét Bændur í bænum. Matvöruhjólið fór þó ekki að snúast fyrr en árið 2016 þegar verslunin Iceland ákvað að vera með dreifingu hjá okkur.“

Maron segir netverslun í raun snúast mikið um traust og væntingastjórnun.

Það er ekki fyrr en eftir að viðskiptavinur er búinn að panta vöruna og borga sem í raun allt getur farið í steik. 

Því þá þarf að tryggja að varan sé tekin rétt saman, skipulögð í heimsendingu, sem þýðir að lagerstaðan þarf að vera rétt, starfsfólk til staðar, sending rétt skipulögð og fleira.“

Til viðbótar segir Maron margt ófyrirséð geta gerst. Til dæmis mikil umferð, óvænt eftirspurn hjá þeim sem dreifingaraðila eða seljandanum, bilanir og fleira.

„Þannig að netverslun felur fyrst og fremst í sér að tryggja rétta afhendingu eftir pöntun. Í dag er snarverslun, sem sendir heim samstundis, langvinsælust en einnig flóknasta viðfangsefnið.“

Maron segir vöxt fyrirtækisins hafa verið nokkuð jafnan frá upphafi.

„Við höfum aldrei stefnt á sprengivöxt heldur frekar að vaxa jafnt og þétt og settum okkur það markmið að ná 30-50% vexti árlega. Sem er erfitt verkefni út af fyrir sig en hefur þó gengið eftir til langs tíma.“

Staðan varð þó einfaldlega „djöfulleg“ þegar heimsfaraldurinn skall á.

„Við vorum búin að vinna að mörgu sem ætlunin var að kynna þarna á vormánuðum, nýtt app, vefsíðu og fleira. Þegar Covid skall á og við þurftum hreinlega að venda okkar kvæði í kross.“

Allt fór á hliðina, því á sama korterinu vildu allir panta mat og aðrar vörur heim og máttu jafnvel ekki fara í búð.

„Ég man að fyrsti fundur þríeykisins var 29. febrúar. Og það hreinlega þrefölduðust pantanirnar á meðan fundurinn var.“

,,Við tókum 10 manns samtímis í viðtal og bættum við 30 bílstjórum á viku fyrstu 2 vikurnar."

Þegar mest var störfuðu á annað hundrað manns hjá aha.is, til samanburðar við um fimmtíu starfsmenn í dag.

Salan var algjörlega háð því hvað Þórólfur sagði á fundum. 

Ef hann sagði að staðan væri slæm og allir þyrftu að passa sig, þre-fjórfaldaðist allt hjá okkur. 

Ef Þórólfur sagði hins vegar að nú væru horfurnar góðar og búast mætti við því að bönnum yrði aflétt bráðlega, dróst salan saman.“

Þótt lýsingin hljómi eins og í spennusögu segir Maron þetta hafa verið afleita stöðu fyrir rekstur að vera í. 

Engar áætlanir hafi verið hægt að gera né fylgja eftir og annaðhvort verið að fjölga eða fækka fólki.

„Covid var óstöðugasta tímabil sem reksturinn hefur farið í gegnum og tók mjög á starfsfólkið okkar. Það má segja að allt síðasta ár hafi farið í að taka til í rekstrinum aftur og koma honum í jafnvægi á ný eftir Covid. Margt gott fólst þó í þeirri vinnu. Til dæmis dustuðum við rykið af þróunarverkefnunum sem við höfðum verið að vinna í áður en heimsfaraldurinn skall á. Sú vinna var því ekki fyrir bí þótt auðvitað hafi þurft að endurskoða ýmislegt henni tengt.“

Fjölskyldan og framtíðin

Frá árinu 2017 hafa allir bílar aha.is verið rafmagnsbílar.

„Við vorum alltaf að spá í hvað við gætum gert til að lækka kostnað og eitt af því sem okkar útreikningar sýndu var að bensín og dekkjakostnaður per bíl var farinn að nálgast milljón á ári. Þá þurfti að gera ráð fyrir að oft væri starfsmaður með bíl á bensínstöð að fylla á, sem þýddi reglulega launakostnað í um hálftíma á meðan bíllinn og starfsmaðurinn var þó ekki í sendingu.“

Til að hagræða var því ákveðið að skipta yfir í rafmagnsbíla.

„Við byrjuðum á því að kaupa einn rafmagnsbíl árið 2015. Hann er enn í notkun hjá okkur en árið 2017 mátti vel sjá að allar rekstrarforsendur studdu við að vera frekar með rafmagnsflota en bensínbíla.“

Þá hefur fyrirtækið stundum ratað í fréttir með dróna og eins höfum við reglulega séð fréttir erlendis frá af risum eins og Amazon sem eru að þróa drónasendingar með vörur.

„Ég sé reyndar fyrir mér að samgöngumálin leysist með samþættingu margra lausna. Bíllinn mun til dæmis aldrei hverfa eða allt færast yfir í almenningssamgöngur. Það er einfaldlega ekki raunhæft plan. Hins vegar snýst málið um að reyna að hámarka nýtingu á samgönguinnviðum með nýrri tækni,“ segir Maron og útskýrir:

Segjum til dæmis að það sé ein sending að fara í Grafarvog. Þá gæti verið sniðugt að senda hana með dróna. 

Ef það eru hins vegar fjórar sendingar að fara í Grafarvog, er hagkvæmara að senda þær allar með bíl. 

Fólksflutningar framtíðarinnar munu svo þróast með sama hætti og nýta sömu tækni.“

En þola drónar íslenskt veðurfar?

„Ekki enn þá en kerfið er alltaf að verða betra og sjálfvirkara. Þetta snýst allt um drægni og það segir sig sjálft að ef dróni er í miklum vindi eða rigningu, þarf hann að erfiða meira og þá er drægnin minni.“

Að nota dróna á Íslandi hefur þó laðað marga erlenda fjölmiðla að.

„Við höfum verið nokkuð linnulaust í viðtölum við erlenda fjölmiðla síðustu sex árin. Franska, sænska, finnska, danska. Stórir miðlar eins og New York Times og Wall Street Journal hafa líka tekið viðtöl við okkur og umfjöllun í þýska sjónvarpinu var sýnd á sjö stöðvum þar. Við erum líka oft beðin um að tala á ráðstefnum.“

Unnur Gyða Magnúsdóttir, eiginkona Marons, hefur komið að rekstrinum með einum eða öðrum hætti frá árinu 2011.

Hvernig er það þá: Er alltaf verið að tala um vinnuna heima?

„Fyrstu árin já, en ekki lengur,“ svarar Maron en bætir þó við að auðvitað séu á því undantekningar.

„Í Covid komst til dæmis ekkert að hjá okkur annað en vinnan. Unnur hjálpaði til við þjónustumálin og var oftast að sinna þeim langt fram á nætur ásamt fleirum á meðan ég stýrði tækni og rekstrarmálum. Eflaust vorum við ekkert frábærir foreldrar á þessum tíma ef út í það er farið,“ segir Maron en bætir við að hann treysti því þá að þeim hafi verið fyrirgefinn þessi tími.

„Enda segjum við oft að Covid hafi verið næg sápuópera fyrir okkur að lifa í raunveruleikanum, við vorum að vinna í okkar eigin kaósi en ekki að hámhorfa á Netflixseríur.“

Smátt og smátt segir Maron hjónunum þó hafa lærst að kúpla sig úr vinnu þegar heim er komið og eins eigi fjölskyldan sér uppáhaldsstaði að ferðast til, þar sem vinnan er sett til hliðar eins og kostur er . Enda eigi þau hjónin fjögur börn og þrjú barnabörn og því margt áhugavert í gangi annað en vinnan heima fyrir.

Það sama átti við um hann og Helga þegar þeir sem vinir voru að vinna náið saman alla daga.

„Það er eðlilegt að fólk takist á í vinnu og skiptist á skoðunum. En hjá okkur Helga var það þó þannig að þótt við værum ekki alltaf sama sinnis, breytti það engu um að klukkan fimm gátum við sest niður með bjór eða kaffi og spjallað saman sem bestu vinir.“

Maron segir fyrirtækið líka alltaf hafa verið heppið með starfsfólk.

Flestir á skrifstofunni hafa byrjað sem bílstjórar í námi en endað hér á skrifstofunni eftir að námi lauk. Það hefur einfaldlega gefist vel. 

Dínamíkin hér er líka góð og mér finnst mikilvægt að það komi fram að auðvitað gerir ekkert fyrirtæki neitt að ráði nema það sé með gott starfsfólk með sér.“

Að sögn Marons er reksturinn réttu megin við núllið að undanskilinni þróunarvinnunni, sem eðli málsins samkvæmt kosti pening .

„Við segjum alltaf að markmiðið sé að geta verið heimsendingarkostur Burberry. Því ef við næðum því, teldumst við eflaust besta heimsendingarlausn í heimi. Strategían okkar hefur þó alltaf verið sú að ná fyrst stjórn á peningalegu hliðinni á rekstri og þjónustu á heimamarkaði og geta sýnt að við séum að veita bestu þjónustuna og ekki að tapa á því.