Merki Icelandic gefið til ríkisins

„Við erum mjög stolt af þeim árangri sem Framtakssjóðurinn hefur náð,“ segir Herdís Dröfn Fjeldsted, framkvæmdastjóri Framtakssjóðs Íslands, en eiginlegri starfsemi sjóðsins, sem settur var á stofn síðla árs 2009, er lokið.

Hún bendir í viðtali við Markaðinn á að ávöxtun sjóðsins sé um 23 prósent á ári frá upphafi. Hluthafar sjóðsins, sem eru fimmtán lífeyrissjóðir, Landsbankinn og VÍS, hafi lagt sjóðnum til 43,3 milljarða króna en þeir muni að endingu hafa fengið greitt til baka yfir 90 milljarða.

Á aðalfundi sjóðsins í dag verður lagt til að greiddir verði út 11,7 milljarðar króna til eigenda. Með þeirri útgreiðslu hefur sjóðurinn greitt eigendum sínum samtals 86 milljarða króna. Alls er áætlað að heildarverðmæti fjármuna sjóðsins frá stofnun sé um 90,9 milljarðar en til samanburðar fjárfesti sjóðurinn fyrir alls um 43,3 milljarða.

Auk þess verður kosið um ályktunartillögu til stjórnar Framtakssjóðsins um að afhenda íslenska ríkinu félagið Icelandic Trademark Holding sem heldur utan um vörumerkin „Icelandic“ og „Icelandic Seafood“. Umrætt félag er eina óselda eign Framtakssjóðsins.

Herdís, sem var á meðal fyrstu starfsmanna sjóðsins og tók við starfi framkvæmdastjóra í apríl 2014, segir að eftir að Framtakssjóðurinn hafi verið settur á stofn hafi fjölmargir sjóðir af því taginu verið stofnaðir sem bendi til þess að fyrirkomulagið þyki til eftirbreytni. „Árangurinn er einnig til marks um það. Ég held að það væri akkur í því fyrir fjárfesta, þar á meðal lífeyrissjóði, að nýta þetta fyrirkomulag til fjárfestinga á fleiri sviðum.“

Fram kemur í nýrri skýrslu Ásgeirs Jónssonar, dósents í hagfræði við Háskóla Íslands, og Alexanders Freys Einarssonar, meistaranema í fjármálum við MIT Sloan School of Management, að Framtakssjóðurinn hafi alls hagnast um 47,7 milljarða króna á fjárfestingum sínum. Ávöxtunin sé 110 prósent á líftíma sjóðsins.

Markmið sjóðsins var fyrst og fremst að vinna að fjárhagslegri og rekstrarlegri endurreisn íslensks atvinnulífsins í kjölfar efnahagshrunsins, en á þeim tíma var mikil þörf á sterkum fjárfesti, og skila góðri ávöxtun til eigenda.

„Við getum ekki lokað sjóðnum að öllu leyti fyrr en árið 2020 vegna ýmissa kvaða sem tengjast fyrri sölusamningum, svo sem vegna ábyrgðarskuldbindinga og yfirlýsinga gagnvart kaupendum í fyrri söluferlum. Af þeim sökum liggja enn í sjóðnum um 5 milljarðar, í góðri ávöxtun hér á landi, sem á eftir að greiða út,“ segir Herdís sem mun láta af störfum hjá sjóðnum í kjölfar aðalfundarins.

Sáu tækifærin

Hún rifjar upp að fyrsta fjárfesting sjóðsins hafi verið í ferðaþjónustufyrirtækinu Icelandair Group á haustmánuðum 2010. Þá hafi starfsmenn sjóðsins verið fjórir. Sjóðurinn átti eftir að fjórfalda fjárfestingu sína í félaginu. „Skömmu síðar, eða í lok árs 2010, keyptum við eignarhaldsfélagið Vestia af Landsbankanum en með í þeim kaupum fylgdu fjögur fyrirtæki, Icelandic Group, Teymi, Húsasmiðjan og Plastprent. Í kjölfarið fjölgaði starfsmönnum og fleiri fjárfestingar bættust við, koll af kolli.

Okkar fjárfestingar voru í ólíkum félögum í mismunandi geirum, allt frá sjávarútvegi og flugrekstri til plastiðnaðar, upplýsingatækni og samheitalyfjageirans, svo eitthvað sé nefnt, en öll félögin áttu það sameiginlegt að við sáum í þeim tækifæri. Við fengum fjölmörg fyrirtæki til skoðunar sem mögulegar fjárfestingar á okkar borð á hverju ári, sem við tókum til skoðunar, en þegar upp var staðið fjárfestum við í níu félögum.“

Hún segir starfsmenn sjóðsins hafa skoðað alla fjárfestingarkosti, sem til greina komu, afar ítarlega áður en ákveðið var hvort fara skyldi lengra með hverja fjárfestingu og kynna hana fyrir stjórn sjóðsins. „Það var farið í gegnum vel skilgreint og fastmótað ferli og ítarlegar greiningar áður en við tókum ákvörðun um að fjárfesta í tilteknu félagi. Eftir að við höfðum fjárfest í félögunum tók við umbreytingarferli sem var eins ólíkt og félögin voru mörg. Flest félögin þurftu á fjárhagslegri eða rekstrarlegri endurskipulagningu að halda og sum hvoru tveggja.“

„Félögin voru enda í misjafnri stöðu en flest voru þau með stóran efnahagsreikning. Það þurfti að taka til hendinni. Það má segja að Framtakssjóðurinn hafi ekki aðeins skilað góðri ávöxtun, heldur einnig góðum og stöndugum félögum sem eru í dag sterk félög.“

„Það má benda á að þrjú þessara félaga, Icelandair, N1 og Vodafone, eru skráð á hlutabréfamarkað. Félögin Advania, Húsasmiðjan, Invent Farma og Promens eru öll í góðri stöðu sem hluti af stærri samstæðum. Reksturinn hjá Plastprenti, sem var selt til Kvosar, móðurfélags Odda, í lok árs 2012 hefur ekki gengið eins vel en hár launakostnaður og ytri rekstrarskilyrði, fremur en annað, hafa líkast til átt stóran þátt í því.

Við unnum markvisst með þessi félög í umbreytingarferlinu sem þau fóru í gegnum í góðu samstarfi við stjórnendur viðkomandi félaga. Á sama tíma hefur tekist að skila hluthöfum okkar, almenningi í landinu, framúrskarandi ávöxtun. Til þess að þetta sé mögulegt skiptir öllu máli að teymið sé sterkt. Ég hef verið svo lánsöm að vinna með góðu samstarfsfólki sem er nú allt komið til annarra starfa. Gott samstarf á milli okkar og stjórnarinnar, sem hefur verið skipuð mjög öflugu fólki, sem og stuðningur hluthafa skipti auk þess sköpum.

Þetta voru krefjandi tímar og við þurftum oft að taka erfiðar og óvinsælar ákvarðanir. Við vorum búin að kortleggja stöðuna fyrir fram, fórum óhikað af stað í hvert einasta verkefni og gerðum það sem við töldum að þyrfti að gera.“

Herdís segir eitt að kaupa fyrirtæki en annað að breyta því, gera það arðbært og selja það loks á hærra verði. „Við skoðuðum fyrirtækin mjög vel í byrjun, áður en við fjárfestum, og veltum því um leið fyrir okkur hvernig við myndum geta selt þau frá okkur enda vissum við að við höfðum aðeins fyrir fram ákveðinn tíma til þess að vinna með fyrirtækin.

Við ákváðum til hvaða aðgerða þyrfti að grípa innan hvers fyrirtækis, hvort sem það var að endurfjármagna óhagkvæm lán á betri kjörum, gera breytingar í rekstrinum, selja einingar eða kaupa fasteignir, líkt og í tilfelli Invent Farma þar sem við keyptum fasteignir utan um rekstur félagsins sem áður höfðu verið í leigu. Í kjölfarið, eftir að við höfðum umbreytt félögunum, tók söluferli við. Það er oft mælikvarði á gengi framtakssjóða hvernig þeim vegnar að selja fyrirtæki eftir að búið er að gera þau arðbær.

Öll félögin sem við komum að voru stöndug og stóðu styrkum fótum þegar við seldum þau. Þegar við starfsfólk sjóðsins horfum til baka, erum við hvað stoltust af þessu.“

Lítill skilningur til að byrja með

Aðspurð segir Herdís fyrirkomulagið í kringum sjóðinn hafa sannað gildi sitt. Lítill skilningur hafi verið á hlutverki framtakssjóða þegar sjóðurinn hafi fyrst verið settur á stofn árið 2009 en nú horfi æ fleiri, hvort sem er lífeyrissjóðir eða einkafjárfestar, til fyrirkomulags af þessu tagi.

„Framtakssjóðurinn fékk vilyrði fyrir áskriftum upp á 54 milljarða og kölluðum við eftir fjármagni frá hluthöfum eftir því sem þörf var á. Framtakssjóðurinn starfaði sjálfstætt, með fyrir fram ákveðinn líftíma, og var í armslengd frá hluthöfunum. Lífeyrissjóðirnir fengu þannig tækifæri til þess að fjárfesta í fyrirtækjum án þess þó að gera það með beinum hætti. Stjórn og stjórnendur sjóðsins voru sjálfstæð og óháð hluthöfum sem gerði lífeyrissjóðunum mögulegt að standa fjarri verkefnum sjóðsins og því umbreytingarferli sem félögin fóru í gegnum.

Á hluthafafundum og aðalfundum gátu hluthafarnir rætt um starf sjóðsins og eins komu þeir á framfæri við okkur sinni hluthafastefnu en að öðru leyti höfðu þeir ekki aðkomu að því sem við vorum að gera. Þannig var ekki hætta á hagsmunaárekstrum.“

Hún bætir því við að lítil yfirbygging hafi verið hjá Framtakssjóðnum. „Mest störfuðu níu manns við sjóðinn. Við gættum þess að þenja ekki starfsemina út, heldur sækja fremur sérþekkingu út fyrir sjóðinn þegar þess gerðist þörf.“

Um tíma voru áform um að setja á stofn sérstakan fjárfestingarsjóð, Hagvaxtarsjóð Íslands, sem yrði rekinn af Framtakssjóðnum og myndi fyrst og fremst fjárfesta í innviðaverkefnum. Herdís segir að fallið hafi verið frá þeim áformum og ljóst sé – úr þessu – að sú hugmynd verði ekki endurvakin á vettvangi Framtakssjóðsins. Hún segir þó að ávallt séu tækifæri til þess að stofna fjárfestingarsjóði af þessu tagi, meðal annars í tengslum við uppbyggingu innviða. Þar liggi mörg ónýtt tækifæri. „Ég held að þörfin sé gríðarlega mikil. Við vorum að mestu að vinna við endurskipulagningu fyrirtækja en framtakssjóðir geta vel nýst víðar, eins og við höfum fjölmörg dæmi um erlendis. Lífeyrissjóðirnir og aðrir fjárfestar ættu að mínu mati að vera áfram óhræddir við að skoða slíkar leiðir.“

Erfiður rekstur og þungar skuldir

Á meðal stærstu fjárfestinga sjóðsins var sjávarútvegsfyrirtækið Icelandic Group en sjóðurinn greiddi um 15,8 milljarða króna fyrir félagið. Herdís segir að um afar vandasamt verkefni hafi verið að ræða.

„Þegar við komum að félaginu árið 2011 þurfti bæði fjárhagslega og rekstrarlega endurskipulagningu. Flest dótturfélaganna þurftu á endurskipulagningu að halda og miklar skuldir voru á gjalddaga um mitt árið. Við töldum nauðsynlegt að ráðast strax í sölu eigna og seldum starfsemi félagsins í Frakklandi og Þýskalandi. Þannig losnuðum við undan þungum skuldum, alls um 85 milljónum evra, sem voru að koma á gjalddaga. Á þessum tíma voru erlendir bankar ekki reiðubúnir til þess að endurfjármagna skuldirnar. Tiltrúin á Íslandi var ekki mikil, eins og flestir muna.

En okkur gekk vel að selja starfsemina í Frakklandi og Þýskalandi og það gaf okkur tækifæri til þess að sníða félaginu minni og að mörgu leyti hentugri stakk. Í kjölfarið seldum við fyrirtækið í Bandaríkjunum til kanadíska félagsins Highliner Foods sem er í dag stærsti framleiðandi sjávarafurða í Norður-Ameríku.

Á árinu 2015 var sú stefna tekin að vinda ofan af móðurfélaginu, skera niður yfirbyggingu þess og láta hverja og eina einingu um sína starfsemi. Voru dótturfélög Icelandic færð beint undir Framtakssjóðinn. Á þeim tíma var orðið ljóst að móðurfélagið var ekki að skila okkur ábata. Samlegðaráhrif á milli félaga samstæðunnar voru nánast engin og við töldum því vænlegra til árangurs að selja hvert dótturfélag fyrir sig. Það gekk vel og tel ég að sú ákvörðun að selja félagið í einingum hafi gert það að verkum að okkur tókst að ríflega tvöfalda upphaflegu fjárfestinguna. Hagnaðurinn af fjárfestingunni nam hátt í 20 milljörðum króna.

Eftir á að hyggja má kannski segja að við hefðum átt að ákveða fyrr að selja félagið í einingum. En í millitíðinni stóðum við í miklum hagræðingaraðgerðum innan einstakra eininga, til dæmis í Bretlandi, sem áttu eftir að skila miklum ábata þegar félögin voru síðar seld.“

Eitt félag er eins og áður sagði óselt, Icelandic Trademark Holding, sem heldur utan um rekstur vörumerkjanna „Icelandic“ og „Icelandic Seafood“. 

„Icelandic er einstakt vörumerki sem við viljum skila vel af okkur. Við höfum ávallt lagt áherslu á að vörumerkin verði til framtíðar í eins óumdeildu og traustu eignarhaldi og kostur er og að nýir eigendur deili þeirri framtíðarsýn að auka og efla hróður hágæða íslenskra afurða undir vörumerkjunum, með sterka skírskotun til íslensks uppruna.“

„Markmiðið hefur verið að útvíkka nýtingu vörumerkjanna enn frekar fyrir vörur af íslenskum uppruna. Við höfum horft til þess í okkar vinnu. Gott eignarhald á félaginu er lokaverkefnið okkar, fyrir utan áðurnefnda umsýslu um eftirstandandi skuldbindingar.“

Hún nefnir að vörumerkjafélagið sé auk þess með nytjaleyfissamninga við Solo Seafood, eiganda Ibérica á Spáni, sem selur hágæða íslenskar vörur undir vörumerkjum Icelandic í suðurhluta Evrópu, og Highliner Foods. „Samningurinn við Highliner rennur út á þessu ári og er endurnýjun á honum til skoðunar.

Við skrifuðum einnig nýverið undir leyfissamning við fyrirtækið Margildi um markaðssetningu og sölu á fiskolíum undir vörumerki Icelandic í Bandaríkjunum. Við erum mjög spennt fyrir samstarfinu en Margildi er íslenskt fyrirtæki sem hefur sérleyfisvarna aðferð við að framleiða hágæðalýsi til manneldis.

Til framtíðar horfum við til þess að fleiri fyrirtæki fari í samstarf við Icelandic Trademark Holding, að því gefnu að afurðir þeirra falli undir þá gæðastaðla sem við setjum.“